2000年，《纽约时报》专栏作家托马斯·弗里德曼(Thomas L.Friedman)发现，世界是平的：

“越来越多的人会发现他们能够找到越来越多的合作对象和竞争对手，人们将和来自世界各地越来越多的人互相竞争和合作，人们将会在越来越多的工作岗位上互相竞争和合作，人们获得的机会将越来越平等。将他们联系在一起的是电脑、电子邮件、网络、远程会议和各种新软件。”

2010年，管理大师拉姆·查兰(RamCharan)发现，世界是斜的—从地球的北方向南方倾斜：

“全球经济的中心，已经从北半球的传统上所谓的先进国家或西方国家，转移到（北纬31度以下的）中国、印度、印度尼西亚、巴西以及来自中东及非洲的部分发展中国家。数十年来，标准的看法是，技术、管理诀窍和资本是从西方向东方转让，从美国和西欧向日本、韩国和亚洲四小虎转让。但是今天，技术、管理和资本总体上是从北方向南方流动。”

拉姆·查兰把全球商业和经济的力量正在从发达国家所处的“北方”，向发展中国家所处的“南方”转移的现象，称为“人类商业历史上最伟大的变革”。

“我的概念聚焦于经济增长机会和力量的转移，而托马斯·弗里德曼的概念是，由于互联网技术、更加便宜的通信和数字化，任何人都能够拥有相同的机会。然而，从2000年以来，世界已经发生了改变。倾斜的世界，相对于平坦的世界，是一个十分重大的变化。”拉姆·查兰说。

如果说，平坦的世界主要是给个人带来机会和挑战，那么说，倾斜的世界主要是给公司及其领导人带来机会和挑战。

重塑世界的力量

有意思的是，不论是拉姆·查兰，还是托马斯·弗里德曼，他们发现“新世界”的瞬间灵感，都是源自印度。

托马斯·弗里德曼的灵感来自于他当时对印度著名IT公司Infosys首席执行官南丹·奈里卡尼(Nandan Nilekani)的采访。南丹·奈里卡尼对他说：“汤姆，当今世界的竞技场已经被夷为平地。”

2010年11月的一天，拉姆·查兰从纽约飞往迪拜，为印度第一、世界前五的通信公司—Bharti Airtel的公司会议发表演讲。在通往会议室的大厅里，他看到这家公司来自印度、非洲、斯里兰卡、孟加拉等国的160名高管聚在一起，他们大多是30多岁，穿着典型的西式商务套装，全部说英语来交流。

更令拉姆·查兰深有感触的是，这些年轻的领导者和他数小时之前在纽约会面的美国企业领导者相比，在身体和心理上有很大的差别：大厅的空气里到处弥漫着年轻领导者散发出的能量、乐观和兴奋。

他由此联想到Bharti Airtel仅仅用了15年，就从白手起家发展成为其行业中高达数十亿美元规模的全球领导者。“这一刻，一个千真万确的真相清晰地浮现在我眼前：这个世界已经倾斜了。”

不仅印度是重塑新世界的国家力量，而且中国也是塑造新世界的主角。像当今经济力量由北方向南方转移那样的大规模变化，在历史上凤毛麟角。上一次是发生在几个世纪以前，始自欧洲的文艺复兴。那时，中国、印度和日本还是世界上最强大的三个经济体。

而这一次经济力量的倾斜，在拉姆·查兰看来，开始于30多年前邓 小 平重新登上中国权力舞台的中心，并于20世纪90年代中期经过邓 小平实施的社会主义市场经济改革而大大加快。

“那时候，美国是主宰世界的经济、技术和政治强国。10年之后，美国变成一个步履蹒跚的巨人。金融创新和资金洪流点燃了高消费。中国和其他的南方国家提供商品，美国积累的贸易逆差远远高于其他国家... ...其他经济体，特别是台湾、香港、新加坡和韩国，由于帮助中国、印度和泰国发展而获得了繁荣。”

诚如拉姆·查兰认为是信息技术的力量塑造了托马斯·弗里德曼眼中的“平坦的世界”，塑造了拉姆·查兰自己眼中的“倾斜的世界”的真正力量，隐藏在国家的背后。他认为，塑造倾斜世界的无法阻止的力量包括：南方迸发出来的创新能量，人口的变化，动荡的全球金融系统。

与20世纪下半叶大量创新发生在北方的发达国家不同，今天南方国家出现了一群群创新者，尤其是那些知识工人，其中有些人甚至没有上过大学，他们满世界搞创新。他们的创新能力基本上来自知识的实时开放和创业资金的可获得性。

当倾斜的世界扩展人们的需求和能力时，那些探索倾斜世界中无限商机的企业，把其目光特别投向了南方国家呈现出爆炸性增长的中产阶层。

根据美国布鲁金斯研究院(BrookingsInstitute)的研究报告，到2015年，亚洲的中产阶层消费者的数量，100年来首次等于欧洲和北美的数量。到2021年，按照现在的发展趋势，将有超过20亿亚洲人来自中产阶层家庭。在中国，将有超过6.7亿中产阶层消费者，而今天也许只有1.5亿。这种巨大的人口变化，使得许多寻求增长的公司把发展的焦点放在南方国家。

在动荡的全球金融体系中，资金不断流向商业机会更多的南方国家，加上始自2008年的全球金融危机重挫了发达国家的经济，从而加剧了地球向南方倾斜的趋势。

拉姆·查兰认为，在倾斜的世界中，理解全球竞争和经济行为的动态性，对企业来说是必不可少的要求。从那些取得成功的领导者身上，他发现，掌握全球外部环境的技能是成功的基石，也是决定企业领导者需要做出哪些战略变化和组织变化的前提。

“这是一个崭新的世纪，这是一场在不平坦的竞技场上展开的游戏。”他指出，“无论你是一个CEO，还是一个在一线和客户直接打交道的人，没有牢牢掌握全球外部环境中那些导致倾斜世界的动态力量和规则，你就无法规划和运营。”

追求获利型增长

在倾斜的世界中，企业如何取胜？拉姆·查兰回答说：“管理层需要自外向内、从未来向现在，关照、审视自己的企业。”这也是企业实现持续、可靠的获利型增长的第一原则。

在拉姆·查兰看来，企业要实现获利型增长，就要遵循四项简单的基本原则。除了从外向内关照、审视你的企业这项原则，其他的三项重要原则分别是：扩大你钓鱼的池塘—让你的视野超越你所在行业的界限，超越现存市场的界限，去关注客户的所有需求，而不只是现有的需求，或者不只是新的潜在需求；发现将要增长的细分市场，或者创造这样的细分市场；构建新的核心能力（corecompetence，国内多翻译为“核心竞争力”），并将其应用于你的新的发展机遇上。

拉姆·查兰认为，增长有好坏之分。好的增长是可以盈利的增长，是可以持续的增长，是可靠的增长；坏的增长—为增长而增长—是没有盈利的增长，是对资金的浪费，甚至是不计后果的增长，这样的增长已经成为许多追求企业规模的商界领导者失败的原因。而分辨好增长和坏增长的最佳方法，就是看投资回报率。

投资回报是商务运营中一个代代相传的普遍常识。但是，当企业领导者管理的组织越来越大，运营单位越来越多时，他们常常忘记投资回报率背后的本质，从而导致企业的失败。拉姆·查兰对这一本质时刻铭记于心，并在他的商业咨询活动中不厌其烦地提醒企业领导人。

投资回报的本质，可以用以下公式来表示：投资回报率=利润率x资产周转率=（利润/销售收入）x（销售收入/资产）。

对于这个本质，拉姆·查兰在11岁的时候就开始学习了。那时候，他的家里经营着一个64平方英尺的售货摊，负责经营的哥哥病倒以后，他不得不把小摊儿接管下来。他开始懂得，小摊儿能否继续经营，关键要看投资回报率。

在哈佛商学院获得博士学位两年之后的1969年，拉姆·查兰在哈佛商学院于尼加拉瓜创建的INCAE商学院执教。执掌教鞭的第二天，他就带领学生走出教室，去学习一些商业基本原理。他们步行八英里走出首都马那瓜，来到一个叫做玛萨雅的市场。

他们走近一位正在卖服装的妇女，拉姆·查兰问她是怎么挣到进货的钱的。她说，她从“放高利贷的人”那里借钱，放贷的人收取的月利息是2.5%。换成年息就是34.5%。而她卖衣服的利润率仅为5%。

拉姆·查兰故意当着学生的面问她，这么低的利润率她怎么才能养家糊口呢？“真是个白痴！”她低声嘀咕着，言外之意，这不是明摆着的事情吗！“这个对买卖不通，穿着倒很体面的人是谁？”她边嘀咕边把她的右胳膊肘放在左手上，在空中比划着几个圆圈。她的意思是说货物的循环，也就是货物周转。

为了让学生得到一个很好的教育效果，拉姆·查兰当场就对此做出总结：“她知道，她的投资回报一定要比她花费的资金多，如果利润率很低，她必须加快她的资金周转。投资回报率等于利润率乘以周转率。任何生意都不能脱离这一原则，没有例外。”

把利润率和周转率的驱动因素，和倾斜世界的特征相结合，可以发现，由外向内、从未来向现在，来关照、审视企业的战略视角，对于中国企业的未来发展至关重要。

利润率的驱动因素主要有：年劳动生产率的提高，快速进入市场，新产品和新服务，以及发现和创造细分市场。周转率的驱动因素包括：快速的库存周转，降低每一块钱销售收入的资金投放量，减少营运资金，通过提升产品附加值来实现同样的资产创造更多的销售收入。

过去十年，世界经济新增了10亿消费者，其中大多产生在南方。未来十年，将新增20亿消费者，每年的经济增长为2万亿美元，其中大多发生在南方。

身处南方的中国企业，如果坚守由内而外的战略视角，坚持以原有的核心能力推动公司的增长，无视倾斜的世界趋势中的机遇和挑战，那么在未来的竞争中将不可避免地遭遇滑铁卢式的失败。柯达公司从辉煌走向破产，就是因为固守已有核心能力，忽视企业外部发生的数字化趋势所致。

在拉姆·查兰看来，虽然核心能力的概念被广泛应用于公司战略和业务单位战略的设计和制定，而且是渐进式增长的可靠指南，但是在倾斜的世界中，它有致命的缺陷，它让企业领导者聚焦于企业内部，固守现有的能力。这种内部导向使企业领导者忽视那些针对其核心业务的严重威胁，忽视其部分核心业务可能需要开发新的能力。

“倾斜的世界给所有的领导者—从一线经理到CEO—都提出了自外向内审视企业的紧迫性。”拉姆·查兰认为，中国企业只要以外部环境中的机会为牵引，开发新的核心能力，开发新的产品和服务，进入新的市场，就会实现持续、可靠的获利型增长。

提升战略执行力

在那本中国商界家喻户晓的《执行》一书中，拉姆·查兰及其合著者提出了执行的三大基石是领导者的七项基本行为、企业的文化变革框架和知人善任，执行的三大流程是人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程。

三大基石是三大流程的基础。“如果你的企业拥有一批行为适当的领导者、一个崇尚执行的企业文化，以及一个能够保证知人善任的系统，那么它就为你有效管理这三个流程准备了充分的前提条件。”

拉姆·查兰及其合著者又指出，三大核心流程是向执行型企业转变的基础，在构思和执行一项战略的时候也发挥着核心的作用。“事实上，对这三个环节的把握水平正是成功者和失败者之间的差别所在”，而且，“执行的学问正是建立在这三个核心流程之上”。

在倾斜的世界中，如何有效执行获利型增长战略？拉姆·查兰认为，执行的思想和原则永远不会过时。换言之，这些基本思想和原则依然适用于倾斜的世界中企业战略执行力的提升。

但是，由于世界向南方倾斜，执行的参与者发生了变化，更多的来自南方的年轻人参与进来。这些南方的年轻人和来自北方的年轻人相比，具有不同的个性和特点，如何把他们纳入企业的执行体系中，是企业领导者必须认真思考的重要问题。拉姆·查兰说：“执行的基本思想和原则没有改变，但是这些基本思想和原则的应用方法已然改变。”

拉姆·查兰认为，在倾斜的世界中，企业领导者应该更加重视组织的社会系统在提升执行力中的作用。而且，组织社会系统与中国文化具有很高的契合度，将积极促进中国企业的战略执行力。

在他看来，有一些企业领导者，非常善于制定奖励规范，却不能很好地将其执行下去。这种领导者并没有采取措施来帮助员工掌握新的必要的行为规范。他们不能及时适当地向自己的下属提供指导，更不会告诉员工应如何将一个重要的理念转化为一系列具体的、能够在短时间内得到执行的任务。他们不懂得如何引导一次坦率的对话，不懂得教会员工如何去思考和解决问题。“出现这些问题的关键，就在于他们并不具备我们所谓的执行的社会软件。”

像一台计算机由软件和硬件构成一样，一个公司也有自己的软件和硬件。拉姆·查兰把公司的软件称为“社会软件”，其原因就在于任何一个由两个或更多的人组成的公司都可以被看成是一个社会系统。

公司的硬件包括组织结构、薪酬设计方案、奖励和惩罚、财务报告体系及现金流控制制度等。而社会软件则包括价值观、信念和行为规范等。和计算机的软件一样，公司的社会软件也是使其硬件系统得以运营的决定因素。“硬件和软件相结合，就形成了社会关系、行为规范、权力关系、信息流和决策流。”

在倾斜的世界中，企业要有效执行获利型增长战略，需要领导人调动组织的社会系统，激发员工的能量，把他们引导到他们应该采取的行动上去。

为此，拉姆·查兰建议企业领导者要简化决策及其责任；要以身作则，言行一致，赢得员工的信任；更要确保自上而下和自下而上的沟通自由通畅，沟通的信息没有被过滤，“这种沟通必须像血液一样，在组织的血管中自由自在地流淌。”