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    领导力咨询与测评

    Leadership Discovery
    基于国际权威领导力模型和最佳实践,根据企业战略、人力资本等实际情况,针对现有岗位领导者以及高潜后备人才,量身定制领导力发展项目。服务内容包括:搭建基于领导力素质模型的选拔、发展、测评体系;提供课堂培训,领导力发展教练、行动学习、导师制等多种发展解决方案。
      • 经营梦想|创领未来

    • 领导力培训

      领导力培训

      Leadership Development
      基于国际经典的领导力模型和理论体系,结合《领导梯队》的核心理念,融时下最新的发展技术:教练技术、引导技术、身体舞动、团队教练等方式,为各级领导者度身设计相关领导力发展课程与项目。
        • 中国电信“领越®领导力”

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        领导力中心

        Excelland Center
        2008年以来,我们秉承“贯通中西、自成一家”的理念,致力于整合国际、国内领导力教育培训资源,与国际相关培训机构、作者建立战略联盟,共同推动领导力研究与培训在中国的发展, 开发具有中国特色的领导力发展项目,帮助企业建立卓越的领导梯队和领导力开发体系,全面打造领导力驱动型组织。
          • 管理者能力发展路径图---《领导梯队》

          • 库泽斯和波斯纳新著《学习领导力》

          • 领导力之父沃伦· 本尼斯经典著作《成为领导者》

          • 为组织植入变革的基因——《领导变革》

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          关于我们

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          管理者能力发展路径图---《领导梯队》(应用手册)译者序

          发布日期:2013-10-23

          «领导梯队»中文版上市两年即重印10次, 一直排在亚马逊和当当网领导力书籍的前几名, 有一段时间甚至是第一名。很多大型央企、高成长企业、跨国公司、咨询培训机构都把«领导梯队»作为领导人才培养的“圣经”,要求各级领导者对照各自的领导力阶段进行学习、提升、胜任。«领导梯队»最大的价值是提出了领导力转型的六个阶段特征、存在的主要问题,以及从“工作理念、领导能力和时间管理”三个方面进行转型。

          在«领导梯队»的序言中,我总结了中国企业在领导梯队建设方面存在的四类问题:第一类是“临时抱佛脚”;第二类是“无从下手”;第三类是“拔苗助长”;第四类是“重事轻人”。一位上市公司主管人力资源的副总裁告诉我,这四个问题在他们公司都存在!

          «领导梯队» 为企业提供了一个建立领导梯队的模型,就如同一栋高楼大厦的整体设计与“四梁八柱”,接下来就是室内设计与装修等操作性、具体性内容,而«领导梯队»(应用手册篇)即是«领导梯队»具体实施的操作手册。

          有着85年历受的 AMA长期致力于管理者能力发展,全球每年通过公开课或者定制课程参加 AMA研讨班的人数超过16万。 AMA的客户经常提出两个同题:

          ·AMA针对个人贡献者、一线经理和中层主管的能力模型是什么?

          ·我们的组织应该如何培养员工,以能为组织的未来发展准各充足的管理人才和领导人才?

          为了回答客户提出的问题, AMA经过长期的研究与实践, 在本书中总结出了管理者发展确定、胜任能力的本质、三大类胜任能力、管理者胜任能力发展相关方的作用,以及能力发展中的专题培训、行动学习、教练辅导等多种方法,这是一个全面、实用、有效的管理者能力发展体系。

          特别是在考察包括国际著名领导力发展咨询公司 Lominger公司、 美国政府人事办公室、英国管理标准中心等权威机构的管理者能力模型基础之上,AMA提炼管理者胜任能力发展模型和46项关键胜任能力:了解和管理自己(10项能力);了解和管理他人(17项能力);了解和管理业务(19项能力),并在第3、4、5章对46项具体能力进行了逐一的、详细的解释,这对于组织理解和应用胜任能力模型、选拔和培养具有胜任能力的各级管理者均十分有益。当然,各层级领导者的胜任能力重点会有所不同,需要甄别与区分,如关键胜任能力之一——情商/自我觉察。

          AMA对这项能力的定义是分析和认清自己的优势和弱点、态度和感受。具备这项能力的员工对自己的目标、能力和局限性有一个清晰而实际的认识;他会为自己工作有效性寻求反馈,并根据反馈做出改变;他理解自己的内在感受,并知道这些感受是如何影响他的行为与工作绩效的,他能恰当地表达自己的感受和反应。

          行为说明1:就自己的表现主动向别人征求积极的、建设性的反馈。

          行为说明2:根据反馈调整个人行为。

          行为说明3:在沟通中,能够理解他人的感受和关注点,并回应他们表达的或潜在的需求。

          行为说明4:了解自己在制定决策、解决问题和与他人合作时的个人偏好,并能认识自己所偏好的风格在某些情况下可能不是最有效的方法。

          行为说明5:通过问问题的方式创造一种氛围,让他人感觉到能够自如地讨论当前的处境,分享他们所关注的问题。

          行为说明6:沉着、清晰地表达自己的感受和想法。

          行为说明7:即使在他人不开心或者感到困惑的情况下,也能得体地沟通。

          行为说明8:教练他人理解自我觉察的重要性,以及如何提升自我觉察能力。

          本书还提出了很多卓越的洞见,帮助我们更好地厘清管理者能力发展中的关键认识:

          ◆组织的各个层级,既需要管理能力,也需要领导能力,但是二者的组合在各个层级有所不同。对一线经理而言,二者的组合可能是80%的管理能力和2Ol%的领导能力;而对于公司高管而言,二者的组合可能正好相反,是70%~80%的领导能力和20%~30%的管理能力。

          ◆学习分为四个阶段:第一阶段是获取数据;第二个阶段是获取信息;第三阶段是获取知识;第四阶段是获取智慧。

          ◆ 记住,胜任能力是指将事情做好的能力,但是有做某事的能力并不必然意味着能做好这件事。斯坦福大学的杰弗里·普费弗教授和罗伯特·萨顿教授对这个问题进行了研究,并称为“知行差距”。胜任能力是潜力,只有在恰当的领导与激励之下,才能变成高绩效行为和成果。

          ◆ “企业大学”的培训不能替代管理者自身的努力和上级领导者辅导的关键作用。

          ◆“投资回报”不应成为衡量人才培养效果的主要指标,一个管理者思维与能力发展带来的决策和管理价值是全面和长远的,应该用战略眼光来看待培训与人才发展。

          ◆ «执行»的作者之一博西迪认为:如果按照正确的比例分配,企业的CE0应该为培养人才的工作投入20%~40%的时间,以确保入才与岗位需求的匹配。而杰克·韦尔奇说,他在通用电气做CE0时会为培养人才的工作花费大约30%的精力。

          最后, 我想引用杰克·韦尔奇在自传中的一段话来说明世界顶级 CE0对于培训投入的看法:我要求吉姆把我们关于克罗顿维尔的构想完善成一个方案,然后提交给董事会。他在1983年6月完成了此事,其中包括申请拨款4600万美元在克罗顿维尔修建生活居住区。吉姆还一直记得,当我审阅完他的方案后,我把他最后一页的投资回报分析拿掉了,我在幻灯片上划了个“X”,并写下了“无限”一词。我用这个词是为强调,我们在这项投资上的回报将永远持续下去。