最近，继摩托罗拉、诺基亚、柯达、索尼等之后，宝洁、雅虎、联想等一批世界级的领军企业相继陷入严重困境，甚至破产，越来越多的成功企业在快速变化的互联网时代受到了前所未有的严峻挑战。

达尔文说：能够长期生存的物种不是最强壮的，也不是最有智慧的，而是最能适应变化的物种。

今天，适应变化已经不够了，而是要快速而敏捷的适应十倍速的变化！特别是移动互联网、物联网和人工智能新时代的来临。

领导变革大师约翰·科特教授在本书中开章明义：我们正在穿越一条边界进入一个充满难以预测的混乱和指数级变化的世界，我们对此尚未做好准备。

回顾1996年科特出版的影响全球的《领导变革》和后来的《变革之心》《紧迫感》等，《领导变革》在《哈佛商业评论》发表的同名文章成为历史上重印最多的文章，20年来，在互联网和全球化的推动下，所有行业都在加速变革。通信、金融、教育等行业都在发生颠覆式的变革。

GOOGLE、Facebook、Uber、阿里巴巴、腾讯、百度、美团、滴滴、宜信等公司在10年左右以指数级成长，成为数百亿、千亿美元市值的公司，发展路上高歌猛进！对传统产业形成了颠覆式的改变。

今天，技术革新的速度和范围已经让传统公司的方法论完全过时了。3D打印的成本在过去的7年里已经下降到最初的400分之一，工业机器人现在的成本只是五年前的23分之一。无人机比2010年的时候便宜143倍，人体基因排序只需花费2009年的万分之一。

面对快速变化的技术与全球化背景，企业如何与时俱进、基业长青？科特教授给从创业公司成长为大企业的组织提出了一个“双元驱动系统”的模型，为企业注入创业精神，帮助企业克服大企业病。其核心要点包括：

任何一家走过创业阶段的公司都在更多的提高效率，而不是战略敏捷能力。领导者们发现，跨部门沟通难以快速和高效进行。同样，信息自上而下，以及自下而上传递都很困难，结果是：组织停滞了！

战略敏捷能力是指企业能够快速而安全的利用机会，同时减小威胁和风险的能力。

事实上，地球上所有成功的组织都经历了一个非常相似的生命周期。在开始的时候，组织类似于一个网络结构，像一个由太阳、行星、月亮以及卫星组成的系统。创始人处于中心位置，其他人各自以主人翁状态在各个节点上自转。所谓的行动，即是在一个共同愿景之下，大家一起寻找机会，勇于风险，自我激励，敏捷行动。

随着时间流逝，一个成功的组织经过一系列的阶段（稍后将详细介绍，因为它非常重要），发展成为一个高度层级化和被人所共知的管理流程驱动的企业：计划，预算，工作定义，人事安排，工作量化和问题解决。拥有一个高度结构化的层级组织和卓越的管理流程，这个日益成熟的组织将会日复一日、年复一年产生出令人难以置信的既可靠又高效的产品。

拥有强大的管理流程和优秀高层领导者的层级组织没有建立起实现跨越式迈进创新未来的机制。创新需要冒险，需要人们愿意跳出思维的框框，开放式的从多个角度思考。管理驱动的层级组织是为了最小化风险，让人们各就各位，不越雷池一步。改变这个状态有点像死马当做活马医。

五十年来，人们一直在撰写文章讨论释放人的潜能和激情，把人的精力用在解决重大业务挑战方面。但是，除了新创公司，有多少公司取得了成功呢？很少！因为人们工作在一个专注完成今天工作的运营系统之中，这个系统要求人们安静、按部就班、重复每天的工作。

在《金融时报》和一家咨询公司对企业经理人员和高管的调查之中，90%的调查者回复：在未来五年，敏捷性和响应速度将变得越来越重要。当被问到在未来15年你将从哪些方面提升组织竞争优势的时候，排在第一位的答案是：快速响应环境变化的能力。

仅仅通过传统的方法，或者为原有的层级组织增加变革措施，情况不会得到根本性改善。这就像是在一头大象身上安装火箭发动机来加快它的奔跑。

双元驱动系统更多地是用来领导战略性变革活动，以把握重大的机会或避免重大的威胁，而不是用于强化管理。

双元驱动系统的基本结构是：一边是层级组织，另一边是网络组织。网络组织模仿了成功企业在初创阶段的结构。在这个阶段，企业的组织结构图中还没有出现明确的汇报关系，企业也没有正式的工作描述和职位层级。这个结构看起来就像一个不断演化的太阳系，太阳是其中的引导机制，行星是战略性变革活动，月亮或卫星像战略性变革子项目。

基于过去20年在“领导变革八步法”的深入实践和深化，科特提出了组织加速变革的“八个加速器”：

1.围绕重大机遇增强紧迫感。

2. 组建和完善领导团队。

3. 设计变革愿景与战略性活动。  

4. 征召志愿者。

5.排除障碍，促进行动。

6.创造短期胜利。

7.维持加速。

8.变革的制度化。

此外，科特演习他80年代以来的观点，再次强调了领导力的关键作用：

管理是通过一组众所周知的流程，帮助组织产出可靠、有效以及可预见的结果。良好的管理，能帮助我们做好我们已知如何去做的事情，不管企业的规模、复杂性和地理分布范围如何。这些流程包括计划、预算、结构组织、人员配置，制定政策和流程，衡量员工业绩，并在没有达成计划目标时进行问题分析与解决。

但是，管理不是领导。

领导是设定方向，创建愿景，激励人们想要为实现这个愿景而奋斗，并通过有效的战略激励人们满怀激情、行动迅速地去奋斗。领导最基本的含义是动员人们追求更加美好的未来。不管是过去还是现在，领导力都与变革紧密相连。领导力不是动员人们按他们习以为常的方式行动。领导力是变革人们和组织，带领他们迈向一个新的、更美好的未来，克服面临的各种威胁或障碍。

在今天的企业中，领导力是动员人们创造前所未有的新事物的核心力量。也就是说，领导力意味着开创新的事业。领导力意味着在把握现有事业的基础上，不断发现新的机会，带领企业获得新的增长和繁荣。

关于企业战略的变化，科特认为：今天，战略在很多组织被看做是动态力量，不再是受战略规划部门指导，并以一年为规划周期。战略是这样一种力量：它不断寻找机会，识别把握机会需要采取的行动，并快速有效地完成这些行动。我把这股力量看做是寻找、行动、学习、调整的持续过程。在一个快速变化、动荡不停的世界，数字信息会变得更加流动、更加模糊。战略需要很多人的眼睛、耳朵和心灵的关注，而不只是有限的几位高管的参与。这正是双元驱动系统可以实现的。

“不忘初心，方得始终”。这是人们常说的一句话。一个企业的成长，就像一个人的成长一样，年龄可以增长，身体可以衰老，但我们的心态要永远年轻——“童心未泯”，以创业精神做恒久之事！

最后，感谢华章出版社袁璐、华蕾两位老朋友编辑的策划和督导，使得本书顺利完成。 感谢胡金枫女士在本书部分初译过程中做出的贡献。

由于译者水平有限，错误在所难免，敬请读者批评指正。