在MBA或者高层管理教育项目中，与变革有关的内容通常会安排在比较靠后的阶段，能够将之前按照学科或者管理职能拆分到各门课程中的内容，在推动战略与组织变革的探讨中有个带有“总成”似的操练。英文用词叫capstone，中文常直译作“顶石”，变革（再之前常常是战略）就常被作为“顶石课”，也顺带检验一下能不能真算是“学成文武艺”，可以“下山”了。

之所以用变革来检验成色，是因为其综合性、全局性，从对本领的需要看，真的是要软硬兼施，并购、重组要能从财务、治理的角度做方案，还要从组织和人的角度推动方案落地，既得有理性分析，还得要利益洞察、文化透视。案例经常可以分成几个，不同学科的老师分别带着讨论、深研，又聚合在一起决策、定夺。目标对的事儿就能变成现实了吗？恐怕还得再经受八十一难。

而变革又实在是关乎利害，且分化巨大。如果说做研究得结论要考虑所谓的“幸存者偏差”之类的效应，甚至可以断言说，所有你看到的有过些许历史的企业，都是经历若干变革后的幸存者。而令人叹息“转头空”的失败或者衰落，又往往可以归咎到推动变革之败，或逃避变革而衰。

就像领导力从组织行为中被单独拎出来，聚焦成为一个关注方向一样；变革，也在近20年间从组织、战略、创新里面的一个组成单元，一跃成了商业杂志和管理教育中的焦点领域之一。以各种面向产业界、实务工作者为读者对象的《管理评论》《商业评论》杂志为例，每年中都少不了做一期“变革”专题，变革成败常是封面文章的选题，变革英雄也多见于给企业家论定标签式的赞誉。

但这方面的可靠研究，其实一直是严重不足的。理论，或者说总结提炼抽象概括，一直滞后于实践，各种诠释解读，还不能够较为科学地“得证”。也就是在这样的（实践）蓬勃与（理论）饥渴中，人们从一些代表性的作者身上汲取着智慧，接受其启发，应用到实际，以行动求索。

这些作者中，首屈一指的，就该说是约翰·科特。变革的学问绕不开他——不是说要故意躲开他，只是形容他对于变革这个领域的贡献之重要，有着某种奠基性质，他所提出的一系列概念、原理和一整套框架、体系，近二十年来以各种方式影响着管理研究和企业实践。他常被媒体报道冠以“变革大师”的名号，他大概不会享受——不管是企业家还是管理学者，大师的头衔更像是个“诅咒”，恰似科特自己无数次说过的“自满阻止变革，终将导致衰亡”。

作为作者的约翰·科特教授，每过一段时间，就会和他的团队发布一个他的变革思想体系的“升级版”，将他们的从实践中总结研究发现的最新成果发布出来。值得一提的是，科特教授的新书问世，大多都会入列畅销榜单，更是年度最佳管理类书籍的常客。定位也很清楚，躬身入世的科特教授所写的这些书的读者，越来越倾向于面向企业界以及更大范围的实践中的各类组织，以期塑造领导者的变革头脑，丰富组织的变革工具箱。

而之所以会有这本书，科特教授说最重要的原因，是受到近些年来快速发展的脑科学新发现的影响，让他们敏锐地抓住对求生和求兴这两种驱动力的区分，来解释组织成员抵制或是促进变革的行为逻辑。作为畅销书作者，确有其慧眼妙笔，“求生”“求兴”——这对概念，非常抓人，穿透力强，贯穿全书，相信会成为“变革八步”、“冰山在融化”和“紧迫感”后的出圈大杀器。当然，书中也进一步阐发了在《变革加速器》中提出的双元驱动组织等概念，将它们归纳融入体系中，这也是约翰科特教授的经典风格：与时俱进的同时，保持与前承继；其命维新的同时，注重一以贯之——他每一本新书，确实都在迭代。

变革，其实是个共性的统称，涵盖了企业和组织从旧状态到新状态的各种系统性变化。本书的第二部分，作者没有泛泛谈变革，而是仔细地分述现实中组织正经受考验的七种主要变革，每一种都以失败和挫折的实例（很多是科特的客户）具体解析问题症结所在，也有些例子又因为做对了什么又让变革回到正轨，加速前进；当然也有的例子中的企业就永远失去了这种可能，付出了令人叹息的代价。七种变革分述，但都不离其宗，精准对应到了书的第二章所阐述的“变革新科学”的三大体系中，尤其是将“求生”与“求兴”的辨析拆解忠实地贯穿在每个例证中，武装你的头脑，磨亮你的透镜。

这七种变革，分别涉及战略规划、数字化转型、重组、文化变革、兼并收购、敏捷方法，以及人们越来越关心的各种广泛的社会行动。每论述一种，都先从实践中“传统”或“常见”做法所带来的越来越多的弯路和误区，激发阅读者的问题意识，把自己摆进去沉浸于探索之中。譬如——战略规划的“总部里转圈圈”，太过强调数据与分析，而无法应对不确定性与速度的挑战；数字化转型只关注技术，不能应对转型带给人们的焦虑，数字化与业务单元没有进行组织整合；业务重组对信任、注意力、士气和个人生产力的抑制；以及社会行动中的雷声大雨点小，久久不见其功......等等，相信其中不少内容一定会让饱受其苦的你颇多共鸣。

为什么要细写这么多种？一方面是构成对于“变革新科学”的更有力的论证，证明给（特别是有理论好奇的）你看，虽然变革种类不同，但殊途同归，毛病和解法呈现共性。另一个原因，则是方便实践者对号入座——如果你很忙，更期待的是指导，想要上手解决自己眼前的变革问题，那么这七种变革就不必逐一细读——从节约读者时间的角度出发，作者特别提出——第二部分完全可以直接就读你最关心的那一章。这七章的写作是并列而非递进的关系。所以如果你在通读这部分时感受到了有些重复、多次强调，那是因为这部分的写作设计，就是要保证七章各自完整。

特别想要推荐大家品读的，是书的第10章。就像明茨伯格书名用了进行时的《Managing》一书，是对他几十年前最早的论文《管理者的工作：传说与事实》的回响与升华一样，约翰·科特教授这里又一次地让我们回想起了《What Leaders Really Do》这篇精彩文章中的“领导即变革”。如果你碰巧是领导力教育方向的我的同行，这一章很适合作为你的组织与领导力课程的延伸素材。与之前不同，更有时代新意的升华，是突出了“人人发挥领导力”的坚定信仰，这出现在变革的讨论中，意义尤深。

尽管领导力书籍和变革案例中充满着卓越的、英雄般的伟大领导者和他们影响深远的决策的故事，但我们越来越清醒地认识到，人类绝不可能依靠少数伟人、拍板决策来解决所有的问题，更行之有效也更有进步意义的做法是：更多人发挥更大的领导力，这才是建设成功组织与繁荣社会的正道。

这不由让我们想起英国经济学家舒马赫在《小的是美好的》中的妙喻：理想中的组织方式可以用一个抓着一大把气球的人来作比喻，每个气球（组织成员、组织的组成单元）都有自己的活力、上升力——这是创新力，也是领导力。这个比喻与我们熟悉的树状图相比，是跃跃求兴，还是惴惴求生，组织有着截然不同的力量走向与未来图景。

更多人发挥更大的领导力，暗含着三层意思：