杨 斌

清华大学经济管理学院教授

领导力研究中心主任

长期孜孜不倦地从事领导力译介工作的徐中老师，掩饰不住地几次跟我表达对这本书的喜好，让帮着给琢磨一个合宜并有品牌性的中文译名，因为英文书名只有LEAD这一个大词。通常的方式是可以拿作者的名字来放到中文译名里，比如《加里·伯尼森论领导》之类。细读全书后，我推荐了《立人领导》供选择，除了因为内容的相关度之外，很重要的一个缘由，是作者加里·伯尼森所领导的公司和他的生涯历程，与“人”高度相关，很契合“立人”之道。

作者自身很有故事，但本书却不是讲他自己怎么成长，或者如何带领公司走向卓越的自述，尽管很多自述体的故事书都蛮合适拆解出案例来，作为领导力探讨的素材宝藏。可能的一个原因我猜，是因为加里·伯尼森身处组织与人才咨询服务工作的顶层，且不论是否签署着严格的保密协议，对自己服务的客户或者打过交道的公司三缄其口，也是应有之德。

因此，伯尼森更像是个领导力教练，主打一个广征博引与洞察凝练，力求给更广泛的读者群体，不分行业与地域，提供一本更有普适性的领导力读本。虽说沟通是领导者的基本而基本的基本功，但加里·伯尼森还是惊艳地展现出来一个超级沟通专家的写作才华，无怪乎一经出版就广受好评。不像是个百战归来的沙场老将，更像是以写作为生的专业作家，他的遣词造句称得上是优雅隽永，从业与人生的见多识广流畅融入书中，充满智慧的小故事信手拈来，金句妙喻满目皆是。就连书中的插图也是精心绘制，跟正文内容对照辉映。为了增加代入，每一章的结尾都有自我反思的题目，让我们以为镜鉴。

本书作者归纳了12条领导力基本功，各有显要，并形成一个完整的体系——但可能因为有12条之多（倒是方便做成月份牌），所以没有按伯尼森以往写作的老习惯，用这些基本功的首字母缩写，去构成一个琅琅上口的词（作为书名）——生活中你肯定也碰到一些个喜欢这么做的作者和讲者。12基本功带来的一个挑战就是，读完全书，不太容易形成整体感；当你把书合上想分享给别人时——六七条之外，就怕有点儿说不全了。

所以，追问自己一下，伯尼森这12条领导力基本功的共性到底是什么？再读细读，渐渐对主线有了些更清晰的主意，也对于源于实战的领导力总结的模式有了更深的体会。

记得2006年，作为中文译者，我有幸邀请到亨利·明茨伯格教授来清华经管学院分享他当时的新书《管理者而非MBA》。他投屏讲解了当时还很新鲜如今已脍炙人口的“科学-手艺-艺术”三角，并犀利地点评了不同的管理流派乃至畅销书作家在这三角形中的近似位置。

国内学生原本从教科书上读到的（甚至是在备考MBA时注入的）“管理既是科学又是艺术”，被明茨伯格重新建构。他说自己对战略和组织的理解更偏向于手艺这一边，并重点分享了较少被说到的“手艺”的内涵——

手艺在很大程度上是隐性知识，也总与具体的人紧密结合，不太容易在人与人之间凭言传而获得——纸上得来不仅仅是“终觉浅”，“道理都懂却依然过不好这一生”——手艺当然有天赋和早期开发上个体间的差别，但究其根本都得靠身体力行的情境学习而能并至擅。

回忆起这段近二十年的往事，提起明茨伯格和他对管理“手艺性”的偏好，是想交待我读加里·伯尼森这本书的一个观感——他是个领导力实践派，书里尽是手艺之谈。既不是科学统计，也不基于大规模访谈，12条基本功，都不能以“懂不懂”来作为目标，而都要问自己“能不能”甚至“擅不擅”。因为是手艺经，所以书中不少部分都要求读者真正去反躬自省，再要求更严格一点儿的话，就是还应该有个多少天为一期逐步递进的“刻意训练”的计划，才能让这些手艺性的意会身随，真正为读者们习得带走。

从手艺的角度，我把这本书的12条基本功，再打包归纳成更醒目些的三感：人感、势感、共感。

今天的领导力，更需要大众的参与而无法靠个人英雄主义。如伯尼森所说，领导力就是在经营人，一切在人，你与同事之间富有情感而真诚的联系越多，你就越能找到让他们在各自领域和岗位上成为领导者的方法，你也就越不会认为是自己一个人在领导。记得香港有所校友参与兴办的学校，在斟酌校训校风时与我交流——追求卓越是他们的一个初心，服务大众也是他们的本意，我很高兴最终能形成“卓尔乐群”的精彩表达，与“自强不息，厚德载物”暗合、共鸣，生动体现了未来要培养与共领导者的指向。

人感、势感、共感，就都是明茨伯格所谓的手艺，不是数据分析、绩效评价、道理逻辑就能直接带来的，有时候，还真得有创造性的直觉和惊险的一跃的存在，难的是待事成之后也并不容易给他人清晰解释，不明觉厉显得神秘。加里·伯尼森认为这种直觉并非不可解释，他辨析说“直觉通常被认为是软性而无形的东西。其实，你可以把它看作是你身体的物理记忆，或者是你从每一次经历中学到的一切的印记。”书中有一句用词堪称精到的金句，咀嚼起来或有禅悟，英文原文是——“Leadership is knowing what to do, when you don’t know what to do.”句子里头这个“knowing”就很好地表达了中文这个“感”的动态与变化特征来，看似悖论的表达，却正体现出手艺包含的运用之妙存乎于“感”的本质。

书里有一章，标题的原文是navigate，初译为“领航”，引发了徐中和我之间的推敲讨论。navigate一词源自航海，用在今天则更强调面对多变复杂的环境，领导者需要持续地根据形势变化实时、适时、及时调整。既强调在场，也强调灵活，还强调担当。这是领导力书籍中谈得不够的内容，也很好地结合了人感、势感与共感——识势、任人、共担，才能“领驭”应变。

人工智能日新月异的今天，手艺——人感、势感、共感，益发变得重要。预训练的大模型，这些“感”因非或少有形数据，而为机器学习所缺。从这个角度来说，富含手艺和隐性知识的立人之道，是人存在与发展的宝贵优势，是所谓的high-touch（高感性），并与人工智能的high-tech（高科技），二者形成有趣有益的互补。

开头的时候说到过《立人领导》这本书的语言优美，这里还有个建议给大家，就是这本书挺适合去“听”书，甚至听的过程和效果比读着还更舒服更多收获，随时随地从哪一段开始，都不违和。一方面，说不定哪一句，哪一段，哪个故事就让有感而悟了；另一方面，听书也能帮助有需要的读者朋友们为你做领导力分享或演讲，准备好用的启发素材。

本书的译者徐中和我平时都爱打球看球，也都爱拿球感说事儿。球感（词典定义为球类运动员的“专门化知觉”）这玩意并不神秘，对绝大多数人来说，日积月累，功到自然，也都遵循“一万小时定律”。

读《立人领导》时，希望你借助人感、势感和共感的解读，从领导力的“手艺性”维度去理解（更应该，去感受）它们，也希望大家更有信心，有心人如你我都是能够通过经验、锻炼、摸索而提升领导力的。人感、势感和共感这些手艺维度的领导力，确实算不上是什么尖端科技（rocket science在英语中常指代尖端科技），却同样很有价值，从门外汉变成行家里手，也同样不简单，却是在目前的正规教育中重视得不够的。球感，得上场去练，对人感、势感和共感来说，不需要另外寻找，就在我们每天平常不过的工作生活中，有足够的好场景，就是得主动“上场”去练。

立人领导，由“感”而发——借由人感、势感、共感而得到发挥、发展、发扬。